在阿里巴巴,天马行空的马云是企业的精神领袖和灵魂导师,而“脚踏实地”的张勇则是最重要的操盘手。

可以说,阿里巴巴从来不说某一个人的公司,它是一群人的公司,这就从最根本的基因层面超越了大多数企业。

马云曾给美团王兴说自己最强的是管理,那么他管理最重要的部分就是选人和用人。

张勇就是马云选出的接班人。

为什么是张勇?

马云曾讲过一个故事:一个人上山打野猪,一枪未中,反而激怒了野猪,野猪猛冲过来,此时,如果这个人把枪一扔,撒腿就跑,则为职业经理人,如果从腰间拔出柴刀,冲上去跟野猪拼命,则为老板。

能拼命,并且有能力拼命,不是张勇又能是谁?

既有职业经理人的素质和能力,又有老板的觉悟和信念,与其说是马云选择了张勇,不如说是阿里巴巴选择了张勇。

马云说,如今的阿里已形成一整套人才培育、使用和更迭体系,可谓「弓马殷实,猛将如云」,这与张勇的人才理念、用人之道是息息相关的。

熟悉张勇的人都知道,张勇喜欢的是“找人”而不是“招人”,他喜欢用那些有深厚的潜力或者优秀的特质、年龄在 35-45 岁之间、功成名就、财务自由的人才。

张勇认为,功成名就意味着能力没有问题,财务自由则不容易过度追求物质财富,这样做事的出发点和目的就不一样。

“觉得这事情有意思”的人,才更可能把事情做好。

对于这样的人才,张勇是不愿意放过的,必然淘宝总裁蒋凡的创业公司被阿里收购后是要走的,但张勇不舍得他走,张勇劝他时说,“想不想咱们一起折腾点事情,以后你可以讲故事给孙子听...”

但找到了合适的人,也不代表着马上就能用,用人是门学问,也必须有合适的环境和时机。

很多创业者和老板都忽略了这点。

他们觉得既然条件都谈好了,我愿意你来,你也愿意来干,那么你就挑上担子干就是了。

反正我只看结果!

好多人才都是毁在了这一点上。

“马上放在业务岗位上让他带团队、布置 KPI,那就像是把人直接扔在沙滩上,让他扛着枪上战场,但后面装备部在哪儿呢?通讯兵呢?要呼叫炮火能叫谁都没有搞清楚。”

张勇说,这样是不负责任的,“你得给他撑把伞,让他能够先适应一下环境、土壤、水温。”

招聘人来,安排岗位,制定业绩考核,然后就一切OK,等着看结果就是了——如果创业、做企业就这么简单,那么傻子也可以做老板啊。

一个企业就是一个生态,哪怕是同一个行业的两个企业,因为老板、团队和企业组织土壤的不同,工作的方法、状态也是不一样的。

新人一过来,什么都不熟悉,新的环境是什么状况,老板是什么脾气性格,公司有什么运作特点,上下级的配合等等,都需要他去观察和摸索。

没有熟悉之前,新人上来就工作,就容易越过自己的界限,模糊自己的定位,同团队的工作衔接出现差错。

一旦如此,团队的老人常常就有看笑话的心理,这无形中就增加了团队内部的损耗成本,也有损新人的职业尊严。

这有什么必要呢,本来是可以避免的,只要先“养” 一段时间就可以完美解决这些不必要的差错。

对一些重要的工作岗位,张勇在找到人后都是先安排他们当自己的业务助理,慢慢熟悉、适应一下,然后才放出去。

人和环境是讲究相互适应的。

不懂这点,就容易造成人才的水土不服。

为什么一些很不错的人才换了新的公司后就变得平庸下去了?

“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳”,大多就是环境不适应造成的变异。

一个优秀的领导人不会犯这种错误,“只看结果”的简单粗暴方式既是对人才的浪费,也是对工作的不负责。

治大国如烹小鲜,治公司也是如此,都讲究一个火候。

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